«Если вы следуете классической модели, вы познаете рутину, традицию, форму, но не познаете себя»
Брюс Ли
Почти все руководители проходят стадию увлечения различными методологиями управления. О, это наивное детское заблуждение, вера в Серебряную пулю, способную решить все проблемы. К сожалению, в итоге люди часто останавливаются на одном определённом подходе и искренне, порой с религиозным фанатизмом верят, что соблюдение описанных ритуалов решит все управленческие проблемы. В результате, такой руководитель может заставлять всех устраивать ежедневные пятнадцатиминутные совещания, описывать задачи и отчитываться в строго определённом формате или еженедельно клеить на стену стикеры, с предложениями организации производственного процесса. Всё это жутко увлекательно, но как правило отвлекает от главного — достижения цели.
Рассмотрим, откуда появляется та или иная методология. Некий руководитель, обладающий определенными знаниями и навыками, формирующими его собственный уникальный стиль, организует процесс работы определённых людей таким образом, что определенная компания в определённых условиях становится успешной. Одновременно с этим, личные амбиции руководителя натирают и мешают ходить. Уверенный в том, что его стиль управления единственно верный только на основании того, что он приносит пользу компании в конкретный исторический момент, этот руководитель начинает его активно распространять. Статьи, видео на Youtube, выступления на конференциях, заявления с барной стойки после трёх по сто пятьдесят, в зачёт идёт всё.
Допустим, его усилия возымели успех и он достучался до сердец собратьев по цеху. Несколько других руководителей пробуют организовать процесс соответствующим образом. Если в «первом поколении» количество «выживших» и достигших успеха превышает определённое значение, данная методология распространяется дальше. Подкрепленная успехом не только создателя, но и еще нескольких компаний. Если это известные компании, данный подход имеет более высокие шансы выжить. Потому что фраза «так работают в Google/Яндекс/Pornhub» до сих пор действует магическим образом на примитивные ограниченные умы. Это не осуждение какой-то группы людей, а констатация факта. Человеческий мозг не любит принимать решения и часто мы используем для этого эвристики. Так выгоднее с точки зрения экономии энергии. Если не верите, попробуйте самостоятельно принять решение какой фильм смотреть на выходных, не обращаясь к помощи рейтинга и отзывов.
Так в чём проблемы слепого выбора методологии управления, ориентируясь на успех компаний их применяющих? Основные проблемы две: подход может не работать в других условиях и является добровольным ограничением набора действий, выполняемых для достижения цели.
Начнём с контекста возникновения. Как уже было упомянуто, любой способ организации производства успешен у определённого человека, руководящего определённой командой, с определённым проектом в соответствующих исторических условиях. Если коротко, то, что работает у меня, может не работать у вас и наоборот.
Рассмотрим для примера типичный ежедневный Scrum-митинг. Всё собрались в кружок и по очереди отвечают на вопросы что делали, что планирую делать и что мешает. Будет ли это полезно руководителю, управляющему хотя бы на уровне процессов? Нет, потому что он предполагает, что работает со взрослыми людьми, способными самостоятельно организовать свою работу и, если что-то пошло не так, предупредить его. Будет ли это полезно дисциплинированным сотрудникам? Тоже вряд ли, потому что подобная ежедневная отчётность приводит к мысли, что им не доверяют и хотят контролировать каждый шаг. Что касается обсуждения того, что мешает двигаться команде к цели, то начиная с middle-уровня, человек должен уметь самостоятельно ставить в известность всех, на кого это влияет и кто может помочь. Резюмируя, видим, что ежедневный митинг в таком формате подходит команде, в которой уровень зрелости руководителя находится на уровне задач, а команда состоит из несамостоятельных, не умеющих брать ответственность за задачи и требующих к себе чрезмерного внимания людей.
На самом деле, подобная команда и подходы к организации работы, сами по себе не плохие и не хорошие. Есть коллективы, достигающие таким образом впечатляющих результатов. На этом примере я лишь хотел показать, что организация труда сильно зависит от личности руководителя и команды с которой он работает. И копирование внешней формы не всегда приводит к повторению результатов.
Вторая проблема использования определённой методологии управления не столь явна и требует более тщательного разбора. Когда человек концентрируется на чём-то одном, он лишает себя возможности использовать всё остальное. Он становится похожим на бойца, который применяет удары только руками или только ногами, или не бьёт в голову и ниже пояса. Это всё может сработать лишь в искусственных условиях. В управлении же, как и в настоящем бою, важно концентрироваться на достижении цели и использовать всё, что работает в текущих условиях.
Как только люди выбирают работать по Scrum, они сокращают поле вариантов решений до условий, в которых Scrum изначально был придуман и безусловно отлично работал. Вместо того, чтобы двигаться к цели, люди фиксируются на выполнении определённых ритуалов. Они проводят демо, ретро, описывают задачи только определённым образом, приоритезируют их только по ICE или WSJF, накладывают на себя прочие добровольные ограничения, считая, что мир вокруг всегда будет таким, каким он описан в «Руководстве» и каким они представляют его у себя в головах. Поэтому как только что-то идёт не так, а в жизни всё всегда идёт не так, они замирают и пытаются впихнуть слово СЧАСТЬЕ в четыре буквы О.П.Ж.А.
Поэтому важно как можно раньше понять, что задача управления — максимально эффективное достижение цели. И что не существует правил, работающих для каждого в любой ситуации. Всякая методология или отдельная техника должны быть проверены на практике для конкретного руководителя. И чем больше способов вы попробуйте, тем больше шансов, что в непредвиденных ситуациях вы добьетесь результата с минимальными потерями.
Пост написан в рамках обучения в «Академии Трекеров»