Метрика потребительской ценности
У любого продукта всегда есть основная метрика, показывающая его ценность в глаза потребителей. Иногда её называют North Star Metric. Наблюдая за ней вы понимаете насколько хорошо и в нужном сегменте представляете свой продукт. Многие берут в качестве данной метрики выручку, но это не очень правильное решение. Чуть позже расскажу почему.
Хорошая North Star Metric обладает следующими свойствами.
- Показывает получаемую ценность продукта в глазах потребителя.
- Связана с бизнес-моделью и стратегией компании.
- Понятно связана с получением дохода.
В качестве примеров можно взять оплаченные заказы в e-commerce, приобретенные путёвки в турагентстве и время проведённое за чтением новостного сайта.
Теперь вернёмся к вопросу, почему плохая идея использовать финансовый показатель в качестве North Star metric. Причины две. Во-первых, на финансовые показатели могут влиять вещи, не связанные с использованием продукта (рекламные компания, упоминания в СМИ, курс валют). Во-вторых, деньги не являются прямым показателем ценности продукта для потребителя. Финансовые показатели определяют насколько успешно компания выполняет заявленные обязательства перед своими клиентами. Поэтому выручка всегда является контрольной метрикой по отношению к North Star Metric.
Принципы составления иерархии
Перейдём от теории к практике. Итак, допустим, в рекламе мы как продукт обещаем продать и доставить что-то потребителю за определённое время. Таким образом нашей North Star Metric будут исполненные заказы (Orders). Проверим данный показатель. Если пользователи продолжают делать заказы у нас, значит они видят в нас ценность. Эта метрика связана с бизнес-моделью и стратегией компании. Она так же непосредственно связана с получаемым доходом.
Добавляем её на дашборд и отслеживаем насколько хорошо мы выстроили своё УТП. Если данная метрика не растёт, причин может быть несколько: потребители не понимают, что продукт решит их задачи; у данного сегмента нет таких задач; выбранный сегмент не готов платить заявленную сумму за решение. Последнее, кстати, часто возникает из-за непонимания, как продукт может помочь. Поэтому не спешите сразу же сбрасывать цену. Я не буду останавливаться на проблеме отсутсвия роста North Star Metric. Если метрика не растёт, идите исследовать как именно клиенты используют продукт. После этого вносите изменения и смотрите, что поменялось. На тему исследований есть масса качественной литературы, например книга «Как создать продукт, который купят: Метод Lean Customer Development».
Двигаемся дальше. Мы выбрали North Star Metric, осталось связать её с выручкой (Revenue). Для этого умножаем количество исполненных заказов на средний чек (AvP). Важно учитывать, что все эти показатели мы считаем за определённый период. Период выбираете вы сами, исходя из особенностей вашего бизнеса и решений, которые собираетесь принимать.
В итоге, у нас на дашборде появились заказы, средний чек и выручка. Можно так же вывести сравнение данных метрик с предыдущим периодом. Это даст быстрый ответ растём мы или нет.
Как известно, любое измерение лучше никакого. Но во-первых, данные показатели не учитывают расходы и не показывают прибыль (Gross Profit), а во-вторых, всё ещё остаются слишком высокоуровневыми.
Как известно, прибыль равняется доходам за вычетом расходов. Расходы у нас делятся на две части: привлечение потенциальных покупателей (CAC) и обслуживание исполнения заказа (COGS). Обслуживание исполнения заказа так же можно разложить на сумму сбора, доставки, комиссии банка и т.д. Получив структуру расходов, вычислим от чего зависит количество заказов. Это будет произведение привлеченных пользователей на конверсию в заказ (C1) и среднее количество заказов на клиента за период (APC).
Сам заказ так же может быть выражен в виде сумма произведений уникальных товаров на их количество (Item1*i + Item2*j + ... + ItemN*k). Таким образом, растить средний чек можно либо через расширение ассортимента корзины, либо через увеличение количества отдельных товаров. Обязательно разберитесь в структуре получения дохода с заказа. Например, доход с определённых товаров может состоять из денег полученных как с клиента, так и с производителя.
Дальше можно разделять пользователей по каналам, а клиентов по сегментам, отдельно рассматривать первую конверсию и все остальные, а так же учитывать затраты на удержание существующих клиентов. Это вы всё сделаете сами, здесь я только хотел показать подход, используя который можно разложить любую метрику для уровня, на котором ею удобно управлять.
Пара слов о unit-экономике. Если очень грубо, unit-экономика показывает как ведёт себя один платящий клиент (unit). Я не буду расписывать здесь детально то, что намного лучше делает Илья Красинский. Найдите его выступления на Youtube и посмотрите. Модель unit-экономики, за короткое время сделанная в Google Sheets, хороша тем, что позволяет смоделировать прибыль через изменение какой-то одной метрики. Как правило, некоторые метрики дают значительный рост прибыли при минимальных усилиях.
После выстраивания иерархии метрик, может возникнуть вопрос, какие из них взять для расчёта Impact при скоринге бэклога. Начните с количества заказов, среднего чека, конверсии, стоимости привлечение и обслуживания исполнения заказа. Как правило, именно эти метрики используются для поиска точек роста, а следовательно оценка идей бэклога будет так или иначе связана с ними.
Резюме
Создание иерархии метрик решает две основные задачи. Во-первых, помогает определить метрику потребительской ценности продукта (North Star Metric) и связать её с выручкой. Во-вторых, помогает разложить верхнеуровневые метрики на составляющие взаимосвязанные части. Это помогает принимать бизнес- и продуктовые решения более эффективно.